Accompagner la reprise : la direction financière, moteur du changement

Accompagner la reprise : la direction financière, moteur du changement

Dans le climat d’incertitude actuel et à l’aube d’une crise économique mondiale majeure, le contrôle de gestion est une boussole pour les entreprises ! Dans beaucoup d’organisations, la crise sanitaire a cristallisé les dysfonctionnements et a conduit les directions financières à prioriser et anticiper les besoins de transformation.

Un besoin crucial de prévisions fiables

Dès le début de la crise sanitaire COVID-19, la pression s’est accentuée sur les directions financières pour accélérer le rythme des processus de prévisions et mettre en place un pilotage resserré. Pour piloter la performance en temps réel et réaliser des simulations de reprise de l’activité, les directions générales exigent désormais des reprévisions hebdomadaires et des projections d’atterrissage en continu.

Dès lors, l’exercice budgétaire « traditionnel » par coefficient de croissance, complexe et chronophage, perd son sens lorsque sont en jeu la fiabilité de la projection de chiffre d’affaires, le maintien d’une rentabilité par les coûts et la préservation de la trésorerie.

Pour les entreprises (nombreuses) qui avaient déjà engagé leur transformation digitale, la crise a agi comme un accélérateur… pour sécuriser un processus basé sur un collaborateur clé seul détenteur de la connaissance d’une batterie de fichiers Excel, pour remplacer un outil de pilotage obsolète, ou encore pour digitaliser et automatiser certaines tâches via la robotique.

Les DAF ont souvent dû revoir leurs priorités

Parfois plus habitués à travailler sur le P&L et l’apport de valeur plutôt que sur le cash et le BFR, ils se sont trouvés confrontés à des enjeux de trésorerie stratégiques.

La crise a ainsi immédiatement conduit les entreprises à mettre en place :

• Une véritable culture du cash, qui est la première variable endommagée. Les crises ont très rapidement un effet dévastateur sur la trésorerie, ce qui peut mener l’entreprise à sa perte si cette culture du cash n’est pas mise en place immédiatement.
• Un pilotage analytique plus resserré, de manière à identifier où se passent les baisses d’activité, car les impacts d’une crise ne sont pas monolithiques. Toutes les activités ne sont pas impactées de la même manière, il est donc capital de descendre à la maille activité / client pour prendre les bonnes décisions au bon endroit dans l’entreprise.

Pour beaucoup aujourd’hui, la priorité n°1 est le reporting des ventes avec l’enjeu de réussir à modéliser les prévisions de ventes et de marge commerciale dans un outil, pour accélérer et fiabiliser les prévisions.
Avec la crise, les entreprises ont besoin d’être réactives et de sécuriser leurs processus. Et Excel n’est clairement pas l’outil agile de la situation.

Adopter un processus budgétaire plus agile

Rien n’est moins comparable que l’année 2020 ! Les budgets et forecast de début d’année ne valent plus rien. On a perdu les repères habituels.
Mais c’est l’occasion de se poser les bonnes questions, celles qui remettent en cause la manière de faire les budgets et qui avaient été laissées de côté, faute notamment de ressources pour la mise en œuvre.

Dans ce contexte de changement d’époque et de fragilisation de certains secteurs, beaucoup d’organisations décident de faire évoluer leur stratégie d’entreprise en même temps que leurs principes de gouvernance, pour être en capacité de s’adapter plus vite et pour rester compétitives. Il s’agit souvent de revoir intégralement la gouvernance du processus budgétaire, et de sortir d’un exercice mené par la finance et uniquement tourné vers les attentes des actionnaires, pour repenser la façon d’élaborer le budget, en impliquant davantage la direction générale et les dirigeants opérationnels.

Les nouveaux maîtres mots du processus budgétaire sont alors : collaboration, responsabilisation et participation.

Devant l’urgence de la situation, certaines directions financières ont jugé pertinent de déployer un processus budgétaire BBZ (Budget Base Zéro), qui permet notamment d’être plus réactif dans la réduction des coûts. Cette réactivité est aujourd’hui vitale dans certains secteurs fortement impactés par la chute de la consommation, comme l’hôtellerie par exemple.

Grâce à ces nouvelles méthodes le budget est plus épuré, avec un délai de construction réduit à quelques semaines seulement. Un budget plus proche de la réalité, fédérateur, qui joue son rôle de liant entre la stratégie d’entreprise et les plans d’actions opérationnels.

Les gains de temps sur la méthode permettent de faire de la place à de nouveaux processus de prévisions plus opérationnels (forecast) qui contribuent à affiner et compléter le pilotage de la structure.

Reprévision et rolling forecast pour pallier l’incertitude

La soudaineté de la crise sanitaire causée par la pandémie et la brutalité de ses conséquences économiques ont invalidé les comptes prévisionnels, dans tous les secteurs. Les reprévisions permettent de réactualiser en permanence les objectifs initiaux, avec la prise en compte de modifications et de dérives non prévues au budget.

En proposant un horizon plus réaliste que celui de l’année calendaire et grâce à une modélisation basée sur des inducteurs opérationnels, le rolling forecast améliore la fiabilité des prévisions, en impliquant concrètement les managers dans les processus prévisionnels et en leur proposant des solutions concrètes pour agir.

La direction financière doit ainsi faire un suivi au plus près des équipes opérationnelles. Lorsqu’une grande incertitude pèse sur les revenus, le rôle d’analyste du contrôleur de gestion est crucial : en traduisant financièrement les flux opérationnels, il permet de mieux appréhender la variabilité des charges dans tous les postes de l’entreprise, mais aussi la rentabilité des activités. L’analyse des coûts, des revenus et des marges fournit des métriques économiques pour alimenter différents scénarii et anticiper les besoins de trésorerie, le recours aux aides proposées par l’État ou un ajustement de la masse salariale si besoin.

Mettre en place une véritable culture du cash

Le pilotage du cash répond à des enjeux de court, moyen et long terme :

• Sur le court terme, mesurer l’impact de la crise sur les encaissements. Pour rappel, on annonçait en avril une augmentation de 82% des factures impayées. Passer à un pilotage des encaissements à la semaine permet de s’assurer de la bonne tenue du cash sur le mois, de repérer au plus tôt les retards de paiement pour anticiper le besoin de factoring le cas échéant.
• Sur le moyen terme, un pilotage hebdomadaire du prévisionnel d’activité à 3 mois pour reprévoir en continu l’impact de la baisse d’activité sur la trésorerie et moduler d’éventuelles mesures d’activité partielle notamment.
• Sur le long terme, des scenarii prévisionnels à 3 ans pour connaître les besoins en cash à 3 ans, et faire ainsi appel aux mesures gouvernementales de type PGE (prêt garanti par l’état) de manière beaucoup plus fine.

Process et outils ont ainsi été structurés et mis en place pour ces nouveaux modes de fonctionnement, grâce auxquelles les entreprises peuvent basculer extrêmement rapidement dans un mode de pilotage plus fin pour prendre des décisions ciblées au bon moment. Toutefois, il faut être conscient que cette nouvelle manière de piloter l’avenir prend davantage de temps au quotidien puisque les équipes opérationnelles sont sollicitées beaucoup plus souvent, toutes les semaines, là où une construction budgétaire « classique » les mobilisait (certes intensément) quelques semaines sur une seule période.

Technologie et solutions de pilotage de la performance, de véritables alliées

La Data est essentielle en matière d’anticipation. La technologie permet ainsi de croiser un grand nombre de données provenant de différents départements de l’entreprise et de les analyser pour en extraire des informations pertinentes : des données précises issues du passé, combinées à des chiffres actuels, mis à jour en temps réel.

Plus souples, plus agiles, plus dynamiques, plus collaboratives, plus rapides qu’Excel, les solutions de pilotage de la performance permettent au contrôleur de gestion de se concentrer pleinement sur l’analyse de ses inducteurs et de répondre rapidement aux demandes de reprévisions de la direction générale.

Le monde du pilotage et de la prévision n’a jamais été autant malmené qu’en 2020

Nous n’avons jamais fait autant de prévisions et elles n’ont jamais été aussi fausses que cette année. Il est indispensable pour les directions financières de s’entourer davantage des autres acteurs de l’entreprise et d’avoir des processus, une gouvernance et des outils clairs et fiables dans cet exercice périlleux.

Les crises, quelles qu’elles soient, mettent à mal les entreprises. Pour autant, elles s’avèrent être de véritables opportunités dans l’accompagnement au changement. Elles permettent notamment de se délester de pratiques obsolètes, qui n’ont plus lieu d’être dans une économie où tout va très vite et où les entreprises doivent se réinventer pour assurer leur pérennité. Les contrôleurs de gestion sont amenés à revenir aux fondamentaux : comprendre le métier, identifier les leviers, les bons inducteurs et rester au maillage d’analyse le plus efficient au regard de la taille de l’entreprise.

Plus que jamais, le pilotage de performance doit jouer son rôle de copilote des dirigeants, faisant constamment un lien entre la stratégie, les réalités opérationnelles et les capacités de l’entreprise.