contôle de gestion retail
Avis d'experts

L’omnicanalité dans le retail : quels défis pour le contrôle de gestion et le pilotage de la performance ?

Les contrôleurs de gestion du retail font leur révolution !

 

omnicanalité dans la distribution

Pour séduire et fidéliser des consommateurs de plus en plus exigeants et autonomes dans leur parcours d’achat, les enseignes de la distribution mettent en place des stratégies omnicanales, orientées vers le client et non plus sur le magasin.

Objectif ? Permettre à un client de changer de canal de vente à tout moment au cours de son parcours d’achat, tout en lui donnant accès à une information et un catalogue uniques, en termes de produits ou services, prix, programmes de fidélité, modes de livraison, …

L’omnicanalité se traduit par la mutualisation des stocks web et physique pour créer un stock unique accessible duquel les vendeurs retirent une information actualisée en temps réel pour pouvoir ainsi assurer la vente sur tous les canaux.

Les acteurs du retail ont déjà beaucoup investi pour transformer le parcours d'achat et l'expérience client, avec des dispositifs e-commerce, web-to-store et mobiles innovants. Pour autant, de nombreux chantiers restent encore à mener pour parfaire leur transformation omnicanale et en mesurer les gains de productivité et les bénéfices.

 

Revoir l’organisation pour favoriser la transversalité

omnicanalité dans la distribution L’omnicanalité implique un changement profond des organisations afin notamment de sortir d’une logique de silos et décloisonner les structures et les systèmes d’information.
Dans un contexte web-to-store / store-to-web / click & collect / ship from store, le pilotage de la chaîne logistique, en particulier, requiert une vision transversale des opérations et une parfaite maîtrise de son système d’information.

C’est le business model tout entier qu’il faut repenser.

Pour la direction financière et le contrôle de gestion, la transformation omnicanale a ainsi des conséquences sur :

  • les processus de suivi et de prévisions,
  • la modélisation des données et des règles de gestion et leur gouvernance,
  • le mode de représentation des informations de pilotage,
  • les solutions supports,
  • le mode de management des hommes et les comportements.

 

Les processus de gestion doivent s’adapter

  • Transverses, les actions de transformation appellent des fonctions de collaboration à l’intérieur des processus.
  • Les mises à jour fréquentes des plans d’actions renforcent le besoin de simulation au fil de l’eau pour l’ensemble des acteurs et dans l’ensemble des processus prévisionnels (budget, plans révisés), à la demande.

 

La data et son analyse sont des enjeux clés

omnicanalité dans la distributionLa transversalité des plans d’actions a des conséquences sur les données et l’analytique, qu’il convient de réformer pour permettre une prévision et un suivi par projet transverse.

 

  • La modélisation par projet transverse et par initiative pousse à définir la notion de projet transverse à partir de critères économiques.
  • Le suivi client au centre des préoccupations entraîne de nouvelles actions à modéliser.
  • Les règles de gestion évoluent en fonction de ces transformations (logistique par exemple).
  • Les données s’insèrent dans des thèmes de pilotage (marge par secteur, compte d’exploitation, frais de programmes, investissements…) qui doivent constituer une chaîne prévisionnelle pour permettre la mise en cohérence des prévisions entre les acteurs.
  • Décentralisation, insertion de critères opérationnels, budgets par programmes… vont changer la représentation des informations.

 

Les nouvelles solutions de pilotage de la performance sont des supports efficaces des stratégies omnicanales

  • Elles offrent des facilités à faire évoluer la modélisation (nouveaux magasins, notion de comparable, mais aussi notion de programme, écarts de granularité, etc…).
  • Leur ergonomie et leur simplicité de prise en main par des utilisateurs non financiers encouragent le collaboratif et la transversalité.
  • Elles s’intègrent parfaitement aux systèmes d’information (SI) en évolution (allers-retours ERP, SI externes, …).
  • Les changements de niveaux analytiques conduisent à répartir les fonctions de pilotage entre ERP / SI métiers, décisionnel et pilotage de la performance (EPM, Enterprise Performance Management).

 

Repenser les indicateurs de suivi et de pilotage

Le pilotage fait partie des éléments critiques dans la transformation omnicanale.

La capacité à mesurer et à optimiser le « cost to serve » des différentes offres de service devient fondamentale face à la multiplication des parcours clients et nécessite la refonte des KPI et des indicateurs de pilotage.

omnicanalité dans la distribution

Le volume représenté par les flux omnicanaux ne va cesser d’augmenter. Il y a donc urgence pour les retailers à se préparer et à mettre en place des outils spécifiques qui vont les aider à automatiser la gestion de flux logistiques d’un nouveau genre tout en gardant le contrôle des coûts.

La mise en place de systèmes d’information et de pilotage intelligents et performants s’accompagne nécessairement d’une gestion du changement pour les acteurs du contrôle de gestion qui vont opérer de nouveaux processus, de nouvelles données et solutions, mais aussi pour les collaborateurs opérationnels, à l’utilisation plus épisodique, et dont ce n’est pas le métier principal.


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