Le pilotage des investissements dans le retail

Le retail : un monde en transformation
Le pilotage des investissements au cœur des enjeux des directions financières du secteur

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L’apport du numérique dans les comportements d’achat a bouleversé les modes de consommation, poussant le monde de la distribution à se transformer en profondeur.

Face à de nouveaux compétiteurs « pure players » de l’e-commerce et à l’évolution des besoins de consommation, repenser leurs offres et leurs canaux de distribution est une question de survie pour les acteurs traditionnels du secteur.

Nouveaux concepts, fermeture, remodeling de site, … Les enseignes de la distribution doivent axer leurs politiques de développement autour de leurs activités traditionnelles et notamment les magasins physiques, tout en privilégiant les relais de croissance sur ces points de ventes : plus de connectivité, plus de services, plus de cross canal…

La transformation est complète : modèle économique, organisation, modèle de gestion, outils.

Une transformation complète qui nécessite un pilotage agile de l’investissement

La Direction Financière est un acteur stratégique de cette transformation, au travers de 3 enjeux principaux :

• Accompagner la transformation du business.
• Contrôler les politiques d’investissement en fonction d’une capacité à faire.
• Donner de la visibilité aux investisseurs.

Les processus autour de l’investissement sont au cœur des impératifs de compétitivité

Dans ce cadre, le rôle des directeurs financiers est clé notamment pour :

• Optimiser les investissements en cours ou à venir sur les canaux traditionnels.
• Donner des moyens aux relais de croissance, notamment aux métiers du Digital & Supply.
• Accompagner la transition d’activité des enseignes et du groupe.
• Apporter de la synergie groupe dans les politiques d’investissement.

La poursuite de ces enjeux nécessite d’inscrire les principes de pilotage des investissements dans la durée avec des processus dédiés pour :

• Simuler et arbitrer les projets d’investissement.
• Maîtriser et anticiper les capacités d’investissement.
• Aller chercher des financements externes.

Du schéma directeur au projet d’investissement : définir et outiller les processus financiers

Le choix d’investissement naît généralement d’une série de décisions prises à différents niveaux et moments :

Un lien indispensable apparaît clairement entre les processus, qui nécessitent d’être structurés et outillés pour garantir une cohérence et une traçabilité complète entre les besoins d’investissement, leurs prévisions et leur suivi :

1. Constitution d’un pipe projets normalisé : bac à sable, challenge, validation, arbitrage ;
2. Gestion et intégration de l’investissement dans les processus de prévisions Groupe ;
3. Analyse et simulations autour des investissements : gestion de parc, ré-estimé, cannibalisation, …

Constituer un pipe projets normalisé : un processus clé dans la gestion de l’investissement

Il s’agit de structurer une solution permettant de répertorier des projets d’investissement dans un modèle de gestion commun dédié à la simulation, la construction et la validation des futurs engagements de dépenses d’investissement.

Ce processus est indispensable dans la gestion de l’investissement d’une entreprise de distribution car il permet :

1. De comparer les projets entre eux, et d’arbitrer. Par exemple, ce projet d’ouverture de magasin est-il plus rentable que cet autre projet ?
2. D’avoir une traçabilité tout au long de la vie du projet, donc un suivi sur toutes les phases de reporting et d’élaboration. Par exemple, le lien entre projet d’ouverture de magasin et ses données de réalisé après son ouverture.
3. De consolider les projets pour faire le lien vers d’autres processus financiers. Par exemple, la somme des montants d’activités associées aux projets d’ouverture de nouveaux magasins en année fiscale, pour les 3 prochaines années.

La direction financière est garante de la normalisation de ces éléments de projet, notamment :

1. Codification du code projet : lien entre notion opérationnelle et code outil des comptables et financiers.
2. Attributs projet nécessaires à la consolidation : date d’ouverture, devise du projet, statut…
3. Règle de gestion Groupe sur les projets : résultats, immobilisations, rentabilité (TRI, VAN,)…

Une fois que le pipe des projets d’investissement est constitué de manière normée, il s’agit d’être en mesure de faire le lien entre ce pipe et les processus financiers du groupe (Réel, Forecast, Budget, Plans).

Gérer et intégrer l’investissement dans les processus de prévisions Groupe

La cohérence entre les processus spécifiques à l’investissement et l’ensemble des indicateurs de gestion de l’entreprise (P&L, Bilan & Trésorerie) est fondamentale pour :

1. Mesurer l’impact de la politique d’investissement sur l’activité de l’entreprise en réel et en prévisionnel,
2. Suivre et prévoir la capacité à faire des projets donc à investir,
3. Avoir un business plan complet et cohérent à montrer aux investisseurs.

Suivre les investissements dans les processus financiers à partir d’un pipe nécessite de devoir adapter ses outils afin de :

1. Gérer les décalages dans le temps de la sortie d’un projet : quel impact sur les investissements et sur l’activité ? Par exemple, un décalage de la date d’ouverture d’un nouveau magasin impacte directement le chiffre d’affaires de l’enseigne.
2. Gérer le comparable / non comparable dans le temps en termes d’activité. Par exemple : la croissance de CA au 3ème trimestre est-elle liée à nos hypothèses d’activité sur les magasins comparables ou plutôt à la concrétisation de nos investissements ?
3. Gérer le récurrent / Non récurrent en termes de nature d’investissement et d’impact sur l’activité et sur la rentabilité.

Les directions financières doivent anticiper ces problématiques et intégrer ces concepts en tant que règles de gestion dans leurs outils de pilotage pour optimiser la production de leurs données d’investissement et accroître leurs capacités d’analyse de ces informations.

Enfin, il reste un aspect du processus qui reste à structurer et à outiller : Il s’agit de la simulation.

Anticiper et être réactif quant aux choix d’investissement

Les fonctionnalités de simulation ont trois objectifs stratégiques majeurs :

1. Préparer les futurs plans stratégiques : tester, modifier, entériner des hypothèses.
2. Pousser les prévisions et l’analyse sur un horizon temporel plus large que celui des processus financiers du groupe.
3. Etendre l’exercice des prévisions sur les éléments plus opérationnels.

Elles abordent de nombreuses thématiques pour le secteur :

• Gestion et transition d’un parc magasins : que se passe-t-il si je transforme XX magasins de mon parc ?
• Gestion règles business ou supply : quel est l’impact sur mon BFR si je négocie des délais de paiement avec de nouveaux partenaires business (market place par exemple) ?
• Evolution business model : quels sont les impacts si je cède mes actifs magasins pour en devenir locataire ?
• Simulation par activité : que se passe-t-il si je modifie mon mix d’offres ? Par exemple, quel est l’impact sur la rentabilité d’une augmentation de la part des ventes de services versus les ventes de produits ?

Ces exemples mettent en avant le fait que structurer des processus et outils autour de la simulation des investissements est une force indéniable dans un contexte de transformation sur un marché en transition avec peu de visibilité à moyen terme :

• Pour anticiper certaines situations probables, hypothétiques, incertaines, …
• Et pour être plus réactif sur des choix d’investissement lorsque ces situations se concrétisent.

Nous pouvons imaginer que la structure la mieux armée pour prévoir, simuler et mesurer les évolutions de son marché sera plus réactive pour déployer les investissements plus pertinents. C’est certainement ce qui s’est passé aux prémices de l’offre « Drive » testée par plusieurs enseignes. Les entreprises les plus réactives en matière d’investissements dédiés à ce nouveau canal ont clairement remporté la partie face à leurs concurrents.

Outiller efficacement les processus d’investissement

De manière plus globale, ces processus Gestion d’un Pipe Projets / Prévisions d’investissement / Simulations ont vocation à être outillés pour :

• Structurer et lier l’ensemble de ces processus (Référentiel, Règles de gestion, Versioning,…).
• Sécuriser ces informations très sensibles dans un outil centralisé.
• Structurer et accélérer les processus de collecte en favorisant la collaboration dans la construction des prévisions
• Faciliter les traitements et analyses de ces informations à différents niveaux (accès et communication).

Ainsi, dans ce contexte, il nous apparaît nécessaire que les sociétés du retail doivent, avant d’investir dans des moyens opérationnels importants pour servir l’activité, faire le choix de s’engager dans l’outillage d’un processus investissement structuré et pertinent.