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RPA & Chatbots pour les processus de Reporting financier

Processus de Reporting : les constats des Directions Financières (1/2)

RPA & Chatbots pour les processus de Reporting financier (1/2)

Les DAF sont plus que jamais conscients de l’impact des nouvelles technologies sur leur métier. Selon une étude réalisée par Mazars, neuf directions financières sur dix estiment que la robotisation va transformer la fonction finance, les trois quarts d’entre eux considérant la robotisation comme inéluctable.

Le premier article de ce dossier "RPA  pour les processus de Reporting financier" synthétise les constats des Directions Financières. Un second article montrera quelles réponses peut apporter la RPA.

 

Processus de reporting : les constats des Directions Financières 

La capacité à produire rapidement un reporting financier de qualité est devenue au fil des ans un argument compétitif pour une entreprise.

Les délais de production des reporting financiers sont un indicateur sur lequel ces entreprises se benchmarkent, et la fiabilité des prévisions des directeurs financiers ont souvent un impact significatif sur la confiance des marchés pour les entreprises cotées.

Les processus de pilotage de la performance sont donc stratégiques pour les organisations, quels que soient leur taille et leur secteur d’activité.

Depuis près de 30 ans, la grande majorité des directions financières ont investi pour structurer les processus de reporting, budgétaires, prévisionnels, dans les outils progicialisés spécialisés d’éditeurs historiques comme Oracle, SAP, IBM, ou plus récemment de CCH Tagetik, Anaplan ou encore OneStream.

 

Un retour sur investissement des solutions de pilotage de la performance à optimiser

Pour autant, les Directeurs financiers font un constat mitigé quant à leur retour sur investissement.

Une étude récente sur les grandes tendances en matière de production de reporting, menée par le cabinet EY auprès de 1000 Directeurs financiers et Contrôleurs financiers, met en lumière une volonté forte des entreprises d'améliorer la maîtrise des coûts et l’efficacité des processus de reporting (pour 43% d’entre eux en France et 27% à l’échelle mondiale).

Mais l’équation est complexe, qui consiste à optimiser le temps passé par les équipes en charge de ces processus, tout en réduisant les délais sur des tâches encore très consommatrices d’efforts, sans grande valeur ajoutée, et souvent génératrices de retards.

 

Les traitements manuels génèrent erreurs, retards, coûts supplémentaires et démotivation des équipes

Si l’on fait un constat objectif de la réalité d’un processus de reporting dans une entreprise, on constate que malgré les investissements progiciels, beaucoup d’opérations sont encore traitées manuellement par les acteurs de ce processus. Voici quelques exemples concrets :

  • Collecte des données :
    Et pourtant, l’information est présente dans les outils financiers de type ERP…
    Cette saisie manuelle d’informations de plus en plus volumineuses et variées engendre notamment des retards de la part de filiales parfois perdues face à l’outil de reporting déployé par le groupe.
  • Validation des données :
    - Les rapprochements d’intragroupes entre filiales sont encore souvent traités manuellement par les équipes en charge du reporting qui passent, chaque mois, plusieurs jours à les fiabiliser.
    - Les contrôles de cohérence des données saisies par les filiales sont réalisés manuellement et demandent un temps conséquent des équipes en charge du reporting pour expliquer aux filiales la manière de résoudre ces contrôles.
    - La mise en qualité du reporting génère souvent de nombreux allers-retours entre filiales (intragroupes) ou entre filiale et corporate (contrôles de cohérence).
  • Production et diffusion du reporting de masse, parfois constitué de sources d’informations éparses (ERP, EPM, fichiers statiques construits par les équipes métiers, données externes, …). Ces tâches de « copier-coller » de documents divers et variés peuvent sans problème être confiées à un robot, la validation et les ajustements finaux du document pouvant rester à la main du responsable.
  • Pilotage du processus de reporting :
    - La relance des filiales en retard est généralement réalisée filiale par filiale, par téléphone ou par mail.
    - La mise à jour des droits d’accès pour les nouveaux utilisateurs en filiale est également réalisée manuellement, utilisateur par utilisateur, avec de nombreux risques d’erreurs liés au fait que ces mises à jour demandent une coordination parfaire entre l’équipe en charge du reporting et les équipes RH de l’entreprise.
    - Assurer l’interface des filiales pour répondre aux questions liées au fonctionnement de l’outil de reporting et aux pratiques financières en matière de reporting est également une mission consommatrice de temps, qui requiert la disponibilité (parfois 24/24 pour les groupes répartis sur l’ensemble du globe) d’une équipe de support au sein de la direction financière.

 

On peut également mentionner la problématique d’empilement des couches systèmes, qui tend à alourdir la production du reporting (administration démultipliée, perte de temps dans la réconciliation des différents systèmes, courbe d’apprentissage allongée pour les nouveaux entrants.

Les contrôleurs de gestion passent énormément de temps à justifier des écarts de chiffres, qui se résument souvent à une différence dans les filtres d’entrée (périmètre ou période considérée par exemple) ou des méthodes de valorisation (exemple : taux de change cumulé vs périodique). Par ailleurs, l’administration de ces différents systèmes est souvent manuelle (donc source d’erreur) et redondante (table société présente systématiquement).

 

Les directeurs financiers recensent ainsi trop de tâches manuelles à faible valeur ajoutée, génératrices de délais, de coûts et de démotivation des équipes.

De fait, la grande majorité des études pointent la collecte et la validation des données dans le Top 3 des causes de retard et de perte d’efficacité.

De facto, la promesse de la progicialisation des processus de pilotage de la performance n’est qu’en partie tenue.

 

 

Lire ensuite : RPA, une partie de la solution

 

 

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Auteur

Eric Leroy Nell'Armonia
Eric Leroy
Président, Nell'Armonia

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