Transformation : quels impacts sur le pilotage de la performance ?

Transformation : quels impacts sur le pilotage de la performance ?

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S’il ne devait subsister qu’une certitude en cette année 2020 qui voit s’effondrer bon nombre de nos repères, ce serait sans doute celle-ci : les entreprises ne pourront pas toutes sortir victorieuses de la crise actuelle avec les mêmes modes de fonctionnement qu’hier. Par conséquent, la capacité des entreprises à engager aujourd’hui des transformations sera une des clés de leur réussite demain.

Ces crises à répétition, si elles ne sont pas à l’origine de ces changements, accélèrent en effet le déclin des modèles devenus obsolètes, et donc l’urgence d’aligner les organisations sur les nouveaux modèles. Beaucoup ont déjà entrepris leurs transformations, qu’elles soient antérieures ou accélérées par cette crise, qui sera durable et risque de revenir par vagues. Ces grands changements, accélérés par la révolution digitale en marche depuis plus de 10 ans, ont tous des impacts humains, opérationnels, sur la gouvernance et bien entendu, sur les outils en place.

Un contexte socio-economique bouleversé en profondeur

Ce nouveau millénaire marque une rupture nette dans les comportements d’achat et de consommation, aussi dans les attentes et aspirations des collaborateurs vis-à-vis de leurs employeurs. Ces bouleversements impactent en profondeur l’activité et les performances de l’entreprise, confrontée à la nécessité de se transformer pour rester compétitive sur son ou ses marchés, et attractive pour ses collaborateurs.

Parce qu’il n’existe pas de recette universelle pour répondre à ces nouveaux enjeux, chaque entreprise engage la transformation à sa façon, par exemple :

• Un repositionnement stratégique pour le Club Med qui, avec un concept en essoufflement et suite à des pertes colossales au début des années 2000, a recentré l’entreprise sur une proposition de tourisme haut-de-gamme.
• Une transformation managériale, à l’instar de Michelin qui, en réaction à l’hyper concurrence des marchés, a fait le choix de faire monter le degré d’expertise de ses usines en se lançant en 2012 dans une démarche de responsabilisation des équipes au sein des ateliers.
• Une transformation de la gouvernance, comme au sein du groupe Schneider Electric qui a fait le choix stratégique de placer le client final au cœur de ses décisions et a en conséquence mis en place une nouvelle organisation, tout à fait disruptive puisque sont désormais invitées au board du groupe, seize « personas » qui représentent les segments de marché les plus importants pour le groupe.

La crise sanitaire actuelle a accéléré ce mouvement et même favorisé l’émergence de nouveaux types de transformations : la transformation de survie pour de nombreuses PME, mais aussi la transformation « solidaire », de sociétés comme le groupe de luxe LVMH qui modifie ses lignes de production pour fabriquer du matériel essentiel aux structures médicales, ou comme Air Liquide, PSA, Schneider Electric et Valeo qui décident la création d’un groupement d’industriels pour produire 1000 respirateurs de réanimation en 50 jours.
La transformation, quelle que soit sa forme, devient de toute évidence un phénomène actuel, durable et semble-t-il inéluctable pour un grand nombre d’entreprises.

Des impacts immédiats et long terme sur le mode de pilotage

Cette crise nous a également rappelé que l’agilité des modes de pilotage est primordiale pour que les organisations soient capables de s’adapter, même à l’impensable. Et les directions financières sont une fois encore attendues pour éclairer les décisions business qui permettront de traverser la crise, mais aussi de rebondir sur les opportunités qui naîtront du maelström.
Sur le chemin de la sortie de crise, bien souvent s’ouvre un champ de mines : comment réduire les coûts, en épargnant les dépenses d’investissement qui sont les leviers de croissance et de transformation futurs. Pour ce faire, il faut pouvoir alléger les coûts en challengeant la base des coûts historiques, tout en engageant la réflexion avec les opérationnels sur les investissements nécessaires pour demain.

Tout ceci demande une vraie capacité à remettre en question l’ordre parfois établi des processus de pilotage. Transformer rapidement l’exercice budgétaire en budget base zéro a, par exemple, été une des clés utilisées par un grand nombre d’entreprises en cette année 2020. D’autres ont choisi d’anticiper le démarrage des processus budgétaires pour les rendre plus collaboratifs, d’autres encore d’augmenter leurs capacités de simulations pour déterminer les bons scenarii de travail pour l’année qui s’ouvre dans le monde de demain post-covid.

Cette remise en question pourrait bien s’installer dans le temps long, car la crise Covid-19 nous a fait douloureusement comprendre qu’elle pouvait générer des répliques. Par conséquent, au-delà d’une réaction à l’urgence, repenser durablement son processus de pilotage pourrait bien s’avérer indispensable dans le nouveau monde qui se dessine.

La conclusion est donc claire : se transformer est devenu vital pour s’adapter à un contexte économique bouleversé, les processus de pilotage doivent s’aligner sur ces nouveaux modèles et doivent permettre de faire le tri entre les coûts à couper et les investissements à maintenir pour réussir ces transformations, et tout cela est devenu une urgence de premier ordre.

Les entreprises vont donc, dans les mois à venir, être amenées à devoir faire face à des arbitrages de fond sur leurs processus et outils en place : transformer quoi, transformer comment, en capitalisant sur l’existant ou en le remettant en cause, sans oublier que ces changements devront aussi être adoptés par leurs futurs utilisateurs. Et tout en sachant que la crise ne nous laisse plus le choix : il faut avancer vite !

Cette transformation se doit d’être la plus agile et intégrée possible : repenser les processus de pilotage d’un point de vue fonctionnel, tout en s’assurant de leur adéquation dans un outil de pilotage de la performance. Il n’est plus temps de mener des réflexions séquentielles, trop coûteuses et consommatrices du temps des équipes internes qui doivent se focaliser plus que jamais sur l’opérationnel. Une démarche agile aura également une valeur fondamentale dans le contexte actuel : celui de pouvoir faire évoluer à moindre coût les processus de pilotage au fil de l’eau, en fonction de l’actualité et de l’évolution des enjeux de la société.

Bref, on en revient aux fondamentaux : construire un système de pilotage qui permet de piloter dans la tourmente et d’apporter un réel éclairage des décisions à prendre. Exit les outils de pilotage dont la lourdeur, issue de leur valeureuse histoire, décourage les utilisateurs, ces derniers préférant au final les contourner pour pouvoir répondre aux questions essentielles qui leur sont posées.

Engager la transformation avec les outils en place ?

Toute transformation aura un impact majeur sur les outils. Le premier arbitrage à opérer pour les directions métiers et leur DSI sera donc d’évaluer si les outils informatiques en place sont à même d’absorber le choc.

Nombreuses sont les entreprises dont les systèmes de pilotage ont été construits bien avant les crises, et ont donc été élaborés pour répondre à des enjeux bien différents. Au fil des évènements, des changements d’organisation managériale et des crises, des couches sédimentaires ont été ajoutées, bien souvent dans l’urgence. Les systèmes de pilotage ont donc évolué « à la marge », tant bien que mal et petit à petit, chaque couche sédimentaire ayant apporté son lot de complexité et de lourdeur sur la globalité du système.

Alors que la dernière crise nécessite une réactivité quasi immédiate, la lourdeur des systèmes de pilotage sédimentaires devient alors impossible à compenser par des directions financières aussi impliquées soient-elles. Alors, que faire ? Ré-utiliser, modifier, transformer ? Avant d’entrer dans cette évaluation, il est indispensable d’identifier et de lister de manière exhaustive tous les impacts de la transformation sur les différents outils et d’en déduire une check-list des capacités des outils qu’il convient d’évaluer.

Pour ce faire, il est nécessaire de se projeter autant que possible dans la cible. Comment fonctionnent les processus actuels, comment ces processus devraient-ils fonctionner demain, quels sont les éléments prioritaires, etc. Cette réflexion doit être exhaustive sur les éléments structurants de la future mise en œuvre dans un outil, et doit donc être menée en toute connaissance des contraintes de mise en place dans une solution future. Sans quoi, le risque de devoir revenir a posteriori sur des éléments de cadrage déjà débattus pour les inscrire dans une solution technique engendrera fatalement des coûts, des délais, des retards.

Voici quelques exemples de capacités à évaluer pour un outil de pilotage de la performance :

• Accepter de nouveaux KPI
• Ajouter, modifier, affiner certains axes d’analyses existants
• Modifier les circuits de validation et les workflows existants (pour les processus de reporting, de prévisions ou budgétaires par exemple)
• Accélérer les processus (la crise récente a vu les processus de re-prévisions trimestriels passer à un rythme mensuel dans de nombreuses entreprises)
• Changer de mode de pilotage (par exemple passer d’une élaboration budgétaire classique à un budget base zéro)
• Gérer des scenarii …

La majorité des solutions de pilotage de la performance en place dans les entreprises offrent bien entendu ces capacités d’un point de vue purement technique. Par conséquent, l’évaluation des capacités de l’outil, dans le contexte spécifique de l’entreprise, doit répondre aux critères suivants :

• L’outil en place est-il suffisamment flexible pour mettre à jour cette modification ou est-on arrivé aux limites de sa capacité ?
• Qu’est ce qui va être le moins coûteux et le plus efficace : ré-utiliser ou refaire ?
• Y a-t-il un risque de dégradation des performances ?
• Quel est l’effort pour remettre la plateforme actuelle dans les standards IT ?
• Quels efforts et quel coût pour mettre en œuvre cette modification dans l’outil ?
• Quels efforts et quel coût pour maintenir l’ancien et le futur business model dans cet outil ?

Ces quelques questions doivent logiquement conduire à une grille d’évaluation qui permettra d’arbitrer sur l’alternative consistant à capitaliser sur l’existant ou repartir d’une page blanche, conserver la technologie existante ou en changer.

En tout état de cause, cette crise nous oblige au pragmatisme et au mouvement. Il nous faudra évoluer rapidement pour rebondir, repenser avec agilité nos modes de fonctionnement pour anticiper, simuler et nous préparer à répondre aux enjeux du nouveau monde, quelles que soient les actualités.